1 - Introduction
La question de la rémunération cristallise tout autant les passions des collaborateurs que les tabous des dirigeants et les pratiques professionnelles des experts en management. A la croisée de logiques économique, financière, managériale, sociale et légale, cette question est restée longtemps dans l'opacité des pratiques de gestion, notamment dans les entreprises latines.
La rémunération est une thématique qui est en définitive centrale mais peu connue.
Malgré l'éclosion et le fort développement, dans les années 90 en Europe, de la fonction de responsable des rémunérations et des avantages sociaux l'acculturation des professionnels des ressources humaines, des dirigeants et des collaborateurs n'a pas encore eu pleinement lieu.
Certes, personne n'occultera le poids de la masse salariale dans la structure des dépenses d'exploitation des entreprises ou ne tentera de contredire l'importance des effets managériaux - objectifs ou implicites - de la rémunération.
Mais la variété des aspects que revêt cette question, les diverses références culturelles auxquelles elle fait appel et les multiples expertises qu'elle met en jeu rendent son appréhension, sa compréhension et son application opérationnelle à la fois complexe et délicate.
Des taxonomies universitaires des éléments qui la composent aux approches sociologiques des effets qu'elle sous-tend, en passant par les modèles des consultants spécialisés – comme par hasard essentiellement anglo-saxons - , le spectre des points d'entrée dans le sujet est plus qu'étendu.
Un champ de réflexion d'autant plus difficile d'accès qu'il est non seulement large mais aussi «embrouillé» : le vocabulaire est à peine partagé dans une seule et même culture, les techniques professionnelles se heurtent aux représentations culturelles et idéologiques, les intérêts – sous toutes leurs formes – s'imposent souvent à la rigueur du raisonnement et les législations locales portent généralement un historique politique et social lourd de conséquences.
La seule diversité du vocabulaire employé («salaire», «rémunération», «rémunération globale», «rétribution» …) témoigne de la complexité – et des risques – qui se dissimulent derrière l'apparente simple demande du Directeur Général au Directeur des Ressources Humaines : «mettez-moi en place une bonne politique de rémunération !».
Et même si l'importance de la question croît à mesure que le poids des dépenses consacrées à la rémunération augmente dans la structure des ressources investies par les entreprises, il est aisé de constater que la réflexion qui lui est consacrée n'a pas évolué au même rythme. L'expérience montre qu'en entreprise, les outils ont fait l'objet de l'essentiel des modifications, s'attachant à coller au plus près aux possibilités sans cesse modifiées des législations locales ou changeant au gré des modèles à la mode. Des modifications instrumentalistes, en quelque sorte, qui témoignent plus de l'opportunisme de leurs auteurs ou d'une conception réductrice du thème que d'une véritable vision du sujet et des ses multiples incidentes.
Certes, l'on peut aujourd'hui observer des émancipations culturelles plus sensibles.
L'actionnariat des salariés, par exemple, – déjà évoqué en France par le Général de Gaulle il y a plus de trente ans – semble se développer. Ou bien la diffusion de «stocks options» qui tend à se démocratiser dans les grands groupes sous les coups de butoirs de la Nouvelle Economie.
Là encore, ces évolutions ne traduisent pas une plus grande maturité du sujet mais seulement une adaptation contrainte et forcée sur le plan des solutions opérationnelles.
Le développement du «social rating» et de l'image de l'entreprise «socialement responsable» ou les démissions en chaîne de collaborateurs talentueux qui tentent l'aventure de la «start-up», appellent à l'évidence de nouvelles solutions concrètes. Cependant les réponses apportées n'impliquent pas de modifications conceptuelles majeures ni ne conduisent à une réelle professionnalisation dans le traitement de la question.
Concevoir une (ou «des») politique de rémunération dans une entreprise est un exercice extrêmement complexe qui nécessite une compréhension multiple de l'entreprise et de son environnement, des acteurs en présence et de leurs interactions, et des instruments, de leur finalité, de leurs possibilités.
La rémunération est une thématique qui est en définitive centrale mais peu connue.
Malgré l'éclosion et le fort développement, dans les années 90 en Europe, de la fonction de responsable des rémunérations et des avantages sociaux l'acculturation des professionnels des ressources humaines, des dirigeants et des collaborateurs n'a pas encore eu pleinement lieu.
Certes, personne n'occultera le poids de la masse salariale dans la structure des dépenses d'exploitation des entreprises ou ne tentera de contredire l'importance des effets managériaux - objectifs ou implicites - de la rémunération.
Mais la variété des aspects que revêt cette question, les diverses références culturelles auxquelles elle fait appel et les multiples expertises qu'elle met en jeu rendent son appréhension, sa compréhension et son application opérationnelle à la fois complexe et délicate.
Des taxonomies universitaires des éléments qui la composent aux approches sociologiques des effets qu'elle sous-tend, en passant par les modèles des consultants spécialisés – comme par hasard essentiellement anglo-saxons - , le spectre des points d'entrée dans le sujet est plus qu'étendu.
Un champ de réflexion d'autant plus difficile d'accès qu'il est non seulement large mais aussi «embrouillé» : le vocabulaire est à peine partagé dans une seule et même culture, les techniques professionnelles se heurtent aux représentations culturelles et idéologiques, les intérêts – sous toutes leurs formes – s'imposent souvent à la rigueur du raisonnement et les législations locales portent généralement un historique politique et social lourd de conséquences.
La seule diversité du vocabulaire employé («salaire», «rémunération», «rémunération globale», «rétribution» …) témoigne de la complexité – et des risques – qui se dissimulent derrière l'apparente simple demande du Directeur Général au Directeur des Ressources Humaines : «mettez-moi en place une bonne politique de rémunération !».
Et même si l'importance de la question croît à mesure que le poids des dépenses consacrées à la rémunération augmente dans la structure des ressources investies par les entreprises, il est aisé de constater que la réflexion qui lui est consacrée n'a pas évolué au même rythme. L'expérience montre qu'en entreprise, les outils ont fait l'objet de l'essentiel des modifications, s'attachant à coller au plus près aux possibilités sans cesse modifiées des législations locales ou changeant au gré des modèles à la mode. Des modifications instrumentalistes, en quelque sorte, qui témoignent plus de l'opportunisme de leurs auteurs ou d'une conception réductrice du thème que d'une véritable vision du sujet et des ses multiples incidentes.
Certes, l'on peut aujourd'hui observer des émancipations culturelles plus sensibles.
L'actionnariat des salariés, par exemple, – déjà évoqué en France par le Général de Gaulle il y a plus de trente ans – semble se développer. Ou bien la diffusion de «stocks options» qui tend à se démocratiser dans les grands groupes sous les coups de butoirs de la Nouvelle Economie.
Là encore, ces évolutions ne traduisent pas une plus grande maturité du sujet mais seulement une adaptation contrainte et forcée sur le plan des solutions opérationnelles.
Le développement du «social rating» et de l'image de l'entreprise «socialement responsable» ou les démissions en chaîne de collaborateurs talentueux qui tentent l'aventure de la «start-up», appellent à l'évidence de nouvelles solutions concrètes. Cependant les réponses apportées n'impliquent pas de modifications conceptuelles majeures ni ne conduisent à une réelle professionnalisation dans le traitement de la question.
Concevoir une (ou «des») politique de rémunération dans une entreprise est un exercice extrêmement complexe qui nécessite une compréhension multiple de l'entreprise et de son environnement, des acteurs en présence et de leurs interactions, et des instruments, de leur finalité, de leurs possibilités.
2 - Première définition : rétribution, rémunération et rémunération globale
La compréhension de la question de la rémunération dans son sens le plus large se heurte d'abord à la difficulté du vocabulaire. Les termes semblent tellement naturels à chacun de ceux qui les emploient – quoi de plus banal effectivement qu'un mot comme «salaire» - qu'il apparaît peu utile de poser des définitions.
Or ces définitions sont indispensables.
Non pas pour éclaircir le sens commun des mots, largement suffisant à une discussion d'ordre général, mais pour disposer d'un socle de représentations partagées, nécessaire à toute réflexion professionnelle menée entre acteurs d'origines culturelles différentes.
La seule expression «salaire de base» n'a, par exemple, pas la même signification précise si l'on est issu d'un cabinet de conseil en rémunération d'origine anglo-saxonne ou d'une entreprise publique .
Les classifications d'universitaires français proposent des éclairages utiles et intéressants mais apparemment moins usuels dans les pratiques des cabinets anglo-saxons spécialisés comme Hewitt Associates ou Towers Perrin. De même, les terminologies employées par un cabinet français comme Oberthur dans ses enquêtes de rémunération sur les métiers informatiques sont différentes de celles de ses homologues anglo-saxons. Le «salaire de performance» de Gérard Donnadieu, par exemple, comprend-t-il les mêmes éléments que le «salaire espèces» d'un consultant comme Hay Group ?
Or ces définitions sont indispensables.
Non pas pour éclaircir le sens commun des mots, largement suffisant à une discussion d'ordre général, mais pour disposer d'un socle de représentations partagées, nécessaire à toute réflexion professionnelle menée entre acteurs d'origines culturelles différentes.
La seule expression «salaire de base» n'a, par exemple, pas la même signification précise si l'on est issu d'un cabinet de conseil en rémunération d'origine anglo-saxonne ou d'une entreprise publique .
Les classifications d'universitaires français proposent des éclairages utiles et intéressants mais apparemment moins usuels dans les pratiques des cabinets anglo-saxons spécialisés comme Hewitt Associates ou Towers Perrin. De même, les terminologies employées par un cabinet français comme Oberthur dans ses enquêtes de rémunération sur les métiers informatiques sont différentes de celles de ses homologues anglo-saxons. Le «salaire de performance» de Gérard Donnadieu, par exemple, comprend-t-il les mêmes éléments que le «salaire espèces» d'un consultant comme Hay Group ?
Poser ces définitions, même si cela peut paraître scolaire, est donc indispensable tout simplement pour parler à peu près de la même chose.
Rétribution et rémunération
Les deux termes sont synonymes. La consultation du Dictionnaire Universel Francophone Hachette/Edicef en ligne offre par exemple la même définition : «Paiement (d'un travail, d'un service rendu …)». Cependant, la pratique professionnelle introduit une différence significative entre les deux expressions.
La relation qui lie le collaborateur et l'entreprise est un échange. Le collaborateur apporte sa contribution à l'entreprise – dont la mesure peut prendre de multiples formes (temps, performance, productivité etc.) – en échange de quoi l'entreprise lui apporte une rétribution.
Le terme rétribution est le plus englobant des deux. Il recouvre l'ensemble des profits ou avantages – qu'ils soient matériels ou immatériels – que le salarié obtient en échange de sa contribution. On parle alors du couple «contribution – rétribution».
La rétribution désigne deux types d'éléments : les éléments matériels tels que le salaire ou les avantages en nature et les éléments immatériels tels que la capitalisation de compétences (notamment au travers de la formation continue) etc.
Le terme de rémunération quant à lui est un sous-ensemble et désigne la partie matérielle de la rétribution. Cette partie est naturellement la plus importante de la rétribution, pour le salarié comme pour l'entreprise.
Rémunération globale
La rémunération est un terme générique. De ce fait, son utilisation ne favorise pas la précision nécessaire à l'analyse. Les praticiens – anglo-saxons notamment – lui préfère l'expression rémunération globale.
Apparue dans la pratique professionnelle à la fin des années 80 (vers 1988) sous l'impulsion de quelques grands groupes informatiques et consultants Nord-Américains (IBM, 3M et William M. Mercer notamment), l'expression rémunération globale recouvre exactement le même périmètre que celui défini plus haut pour le terme rémunération. Il désigne donc l'ensemble des éléments matériels de la rétribution qui ont «une valeur financière pour le collaborateur et un coût pour l'employeur».
Cette précision ne relève pas du seul purisme sémantique. Elle fait implicitement référence à des méthodes de valorisation forts utiles dans la définition d'une politique de rémunération.
La rémunération globale recouvre de nombreux éléments concrets. Du salaire aux primes de panier en passant par la prise en charge des frais d’inscription dans des clubs de sport, la liste est longue et peut, dans certaines entreprises ayant conservé quelques archaïsmes du passé, ressembler à un inventaire à la Prévert.
Bien entendu, de nombreuses classifications de ces éléments existent déjà.
Gérard Donnadieu, par exemple, propose une «pyramide des composantes de la rémunération globale» (Gérard Donnadieu, Du salaire à la rétribution, Liaisons) qui s'appuie sur 4 grandes catégories : la rémunération directe, les périphériques légaux, les périphériques sélectifs et les périphériques statutaires.
Plus encore que leurs résultats, qui s'apparentent avant tout à des conventions, l'intérêt de l'exercice de catégorisation des composantes de la rémunération réside avant tout dans la nature des caractéristiques classantes utilisées.
L'angle de vue choisi affecte, en effet, les utilisations possibles, notamment sur le plan de la comparaison internationale. Aussi, le seul exercice d'identification des facteurs qui permettent de catégoriser les composantes de la rémunération doit-il permettre de mieux appréhender la portée de chacune d'entre elles, tant pour l'entreprise que pour le collaborateur.
Rétribution et rémunération
Les deux termes sont synonymes. La consultation du Dictionnaire Universel Francophone Hachette/Edicef en ligne offre par exemple la même définition : «Paiement (d'un travail, d'un service rendu …)». Cependant, la pratique professionnelle introduit une différence significative entre les deux expressions.
La relation qui lie le collaborateur et l'entreprise est un échange. Le collaborateur apporte sa contribution à l'entreprise – dont la mesure peut prendre de multiples formes (temps, performance, productivité etc.) – en échange de quoi l'entreprise lui apporte une rétribution.
Le terme rétribution est le plus englobant des deux. Il recouvre l'ensemble des profits ou avantages – qu'ils soient matériels ou immatériels – que le salarié obtient en échange de sa contribution. On parle alors du couple «contribution – rétribution».
La rétribution désigne deux types d'éléments : les éléments matériels tels que le salaire ou les avantages en nature et les éléments immatériels tels que la capitalisation de compétences (notamment au travers de la formation continue) etc.
Le terme de rémunération quant à lui est un sous-ensemble et désigne la partie matérielle de la rétribution. Cette partie est naturellement la plus importante de la rétribution, pour le salarié comme pour l'entreprise.
Rémunération globale
La rémunération est un terme générique. De ce fait, son utilisation ne favorise pas la précision nécessaire à l'analyse. Les praticiens – anglo-saxons notamment – lui préfère l'expression rémunération globale.
Apparue dans la pratique professionnelle à la fin des années 80 (vers 1988) sous l'impulsion de quelques grands groupes informatiques et consultants Nord-Américains (IBM, 3M et William M. Mercer notamment), l'expression rémunération globale recouvre exactement le même périmètre que celui défini plus haut pour le terme rémunération. Il désigne donc l'ensemble des éléments matériels de la rétribution qui ont «une valeur financière pour le collaborateur et un coût pour l'employeur».
Cette précision ne relève pas du seul purisme sémantique. Elle fait implicitement référence à des méthodes de valorisation forts utiles dans la définition d'une politique de rémunération.
La rémunération globale recouvre de nombreux éléments concrets. Du salaire aux primes de panier en passant par la prise en charge des frais d’inscription dans des clubs de sport, la liste est longue et peut, dans certaines entreprises ayant conservé quelques archaïsmes du passé, ressembler à un inventaire à la Prévert.
Bien entendu, de nombreuses classifications de ces éléments existent déjà.
Gérard Donnadieu, par exemple, propose une «pyramide des composantes de la rémunération globale» (Gérard Donnadieu, Du salaire à la rétribution, Liaisons) qui s'appuie sur 4 grandes catégories : la rémunération directe, les périphériques légaux, les périphériques sélectifs et les périphériques statutaires.
Plus encore que leurs résultats, qui s'apparentent avant tout à des conventions, l'intérêt de l'exercice de catégorisation des composantes de la rémunération réside avant tout dans la nature des caractéristiques classantes utilisées.
L'angle de vue choisi affecte, en effet, les utilisations possibles, notamment sur le plan de la comparaison internationale. Aussi, le seul exercice d'identification des facteurs qui permettent de catégoriser les composantes de la rémunération doit-il permettre de mieux appréhender la portée de chacune d'entre elles, tant pour l'entreprise que pour le collaborateur.
3 - Les composantes de la rémunération globale
Plusieurs caractéristiques pourraient permettre de catégoriser les éléments qui constituent la rémunération globale : en fonction des besoins auxquels ils répondent, de leur caractère obligatoire ou non etc.
Ce que «paye» chacune de ses composantes est par exemple une approche possible qui peut sembler naturelle : les éléments qui récompensent la performance, ceux qui payent les compétences acquises etc. Cependant, une approche de ce type est intellectuellement intéressante mais subjective. Chaque entreprise peut en effet attribuer différentes finalités à un seul et même élément de rémunération. En outre, les caractéristiques d'un véhicule donné peuvent induire différents effets.
Une approche pragmatique consisterait donc à classer dans un premier temps les éléments de rémunération en fonction de ce qu'ils permettent pour le collaborateur, puis en fonction de caractéristiques objectives. C'est l'approche qui est proposée ci-dessous. Elle ne prétend naturellement pas constituer une taxonomie exhaustive ou universelle, mais tente de construire un langage commun opérationnel et utile pour conduire une politique de rémunération.
3 grandes catégories peuvent être identifiées en fonction de ce qu'elles permettent au collaborateur :
Ce que «paye» chacune de ses composantes est par exemple une approche possible qui peut sembler naturelle : les éléments qui récompensent la performance, ceux qui payent les compétences acquises etc. Cependant, une approche de ce type est intellectuellement intéressante mais subjective. Chaque entreprise peut en effet attribuer différentes finalités à un seul et même élément de rémunération. En outre, les caractéristiques d'un véhicule donné peuvent induire différents effets.
Une approche pragmatique consisterait donc à classer dans un premier temps les éléments de rémunération en fonction de ce qu'ils permettent pour le collaborateur, puis en fonction de caractéristiques objectives. C'est l'approche qui est proposée ci-dessous. Elle ne prétend naturellement pas constituer une taxonomie exhaustive ou universelle, mais tente de construire un langage commun opérationnel et utile pour conduire une politique de rémunération.
3 grandes catégories peuvent être identifiées en fonction de ce qu'elles permettent au collaborateur :
· Les éléments qui permettent au salarié de CONSOMMER : salaire, primes diverses, avantages en nature etc.
· Les éléments qui permettent au salarié d'EPARGNER c'est-à-dire ceux qui permettront de consommer demain: participation légale, plan d'épargne entreprise, stock-options etc.
· Les éléments qui permettent au salarié de SE PROTEGER contre la diminution ou la perte de rémunération qu'entraînerait la réalisation d'un aléa certain ou incertain : retraite, capital décès, mutuelle etc.
Dans chacune de ces catégories, il est ensuite possible de classer les éléments de rémunération selon des critères objectifs.
3.1 - CONSOMMER
3.1.1 - La «rémunération espèces» («Total Cash»)
Elle est constituée de l'ensemble des éléments versés en espèces («cash») et disponibles pour le bénéficiaire immédiatement à leur versement. Ces éléments peuvent être fixes ou variables, déterminés de manière individuelle ou collective, d'une périodicité mensuelle ou annuelle.
La rémunération espèces est elle-même constituée de deux grandes catégories d'éléments : la rémunération fixe et la rémunération variable. On classe dans cette catégorie le salaire de base, les primes fixes, les primes variables individuelles et les primes variables collectives dont l'intéressement légal.
3.1.1 - La «rémunération espèces» («Total Cash»)
Elle est constituée de l'ensemble des éléments versés en espèces («cash») et disponibles pour le bénéficiaire immédiatement à leur versement. Ces éléments peuvent être fixes ou variables, déterminés de manière individuelle ou collective, d'une périodicité mensuelle ou annuelle.
La rémunération espèces est elle-même constituée de deux grandes catégories d'éléments : la rémunération fixe et la rémunération variable. On classe dans cette catégorie le salaire de base, les primes fixes, les primes variables individuelles et les primes variables collectives dont l'intéressement légal.
· 3.1.1.1 - La rémunération fixe ou le salaire fixe
Tous les éléments dont les montants sont fixés à l'avance donc certains pour le bénéficiaire. La rémunération fixe peut se décomposer en deux grandes catégories d'éléments :
Tous les éléments dont les montants sont fixés à l'avance donc certains pour le bénéficiaire. La rémunération fixe peut se décomposer en deux grandes catégories d'éléments :
· 3.1.1.1.2 - le salaire de base mensuel
· 3.1.1.1.3 - les primes fixes
On trouve dans certaines entreprises une multitude de primes fixes. On peut néanmoins les classer en trois grandes catégories :
On trouve dans certaines entreprises une multitude de primes fixes. On peut néanmoins les classer en trois grandes catégories :
· 3.1.1.1.3.1 - Les primes récurrentes indexées
Leur montant peuvent varier selon certains critères mais il est connu à l'avance. C'est par exemple le cas des primes d'ancienneté ou primes d'expérience. Plus l'ancienneté est grande, plus le montant de la prime est élevé mais dans tous les cas de figure, le bénéficiaire sait à l'avance ce qu'il va toucher.
Leur montant peuvent varier selon certains critères mais il est connu à l'avance. C'est par exemple le cas des primes d'ancienneté ou primes d'expérience. Plus l'ancienneté est grande, plus le montant de la prime est élevé mais dans tous les cas de figure, le bénéficiaire sait à l'avance ce qu'il va toucher.
· 3.1.1.1.3.2 - Les primes récurrentes non indexées
Leur montant est non seulement connu à l'avance et il ne varie pas (même s'il peut être revalorisé de temps à autre). Certaines entreprises ont par exemple gardé des primes de ce type, au caractère parfois surréaliste, comme les primes de dinde à Noël en France (étaient-t-elles indexées sur le cours de la viande de volaille ?)
Leur montant est non seulement connu à l'avance et il ne varie pas (même s'il peut être revalorisé de temps à autre). Certaines entreprises ont par exemple gardé des primes de ce type, au caractère parfois surréaliste, comme les primes de dinde à Noël en France (étaient-t-elles indexées sur le cours de la viande de volaille ?)
· 3.1.1.1.3.3 - Les primes exceptionnelles
Leur attribution n'est pas récurrente. Les primes de déménagement par exemple.
Leur attribution n'est pas récurrente. Les primes de déménagement par exemple.
· 3.1.1.2 - La rémunération variable
Tous les éléments dont les montants ne sont pas certains à l'avance. Il existe deux grandes catégories d'éléments de rémunération variable :
Tous les éléments dont les montants ne sont pas certains à l'avance. Il existe deux grandes catégories d'éléments de rémunération variable :
· 3.1.1.2.1 - La rémunération variable individuelle
Les éléments dont le montant individuel est fixé en fonction de critères individuels : primes sur objectifs, commissionnement, etc. Les anglo-saxons emploient plus volontiers le terme de bonus individuel. On peut considérer qu'il existe trois grandes catégories de rémunération variable individuelle :
Les éléments dont le montant individuel est fixé en fonction de critères individuels : primes sur objectifs, commissionnement, etc. Les anglo-saxons emploient plus volontiers le terme de bonus individuel. On peut considérer qu'il existe trois grandes catégories de rémunération variable individuelle :
· 3.1.1.2.1.1 - Le variable individuel court terme
Dont la périodicité est inférieure à l'année. Ces systèmes sont le plus généralement utilisés pour des populations commerciales ou ouvrières et la périodicité des versements est dans ce cas généralement mensuelle ou trimestrielle.
Dont la périodicité est inférieure à l'année. Ces systèmes sont le plus généralement utilisés pour des populations commerciales ou ouvrières et la périodicité des versements est dans ce cas généralement mensuelle ou trimestrielle.
· 3.1.1.2.1.2 - Le variable individuel moyen terme
Dont la périodicité est annuelle. Il s'agit du système le plus généralement rencontré.
Dont la périodicité est annuelle. Il s'agit du système le plus généralement rencontré.
· 3.1.1.2.1.3 - Le variable individuel long terme ou bonus long terme
Dont la périodicité est supérieure à un an (généralement 3 ans). Ces systèmes sont le plus souvent destinés aux dirigeants.
Dont la périodicité est supérieure à un an (généralement 3 ans). Ces systèmes sont le plus souvent destinés aux dirigeants.
· 3.1.1.2.2 - La rémunération variable collective
Les éléments dont le montant individuel est fixé en fonction de critères collectifs ou semi-collectifs : primes d'équipes, primes de résultats d'établissement, intéressement légal. On peut schématiquement distinguer :
Les éléments dont le montant individuel est fixé en fonction de critères collectifs ou semi-collectifs : primes d'équipes, primes de résultats d'établissement, intéressement légal. On peut schématiquement distinguer :
· 3.1.1.2.2.1 - Les systèmes légaux
Comme l'intéressement légal dont l'existence n'est pas obligatoire mais les modalités réglementées
Comme l'intéressement légal dont l'existence n'est pas obligatoire mais les modalités réglementées
· 3.1.1.2.2.2 - Les systèmes contractuels
Dont les caractéristiques ne sont pas spécifiquement réglementées (au-delà du respect du code du travail)
Dont les caractéristiques ne sont pas spécifiquement réglementées (au-delà du respect du code du travail)
3.1.2 – Les «avantages en nature»
Les avantages en nature relèvent de la catégorie « consommation » car ils constituent une économie, une dépense non engagée par le bénéficiaire. Il en existe naturellement une multitude dans les entreprises.
Il est d'une part à noter que seuls ceux qui donnent lieu à utilisation personnelle peuvent être véritablement considérés comme des avantages en nature. L'utilisation comme « outil de travail » n'est pas un avantage en soi. L'exemple le plus caractéristique est celui de la voiture. On distingue trois grandes catégories d'avantages voiture : le véhicule de statut (son attribution est liée au statut du bénéficiaire), le véhicule de fonction (son attribution est liée au poste occupé et non au bénéficiaire), le véhicule de société (véhicule mis à la disposition de plusieurs salariés par la société). Dans tous les cas, seul la part d'utilisation à titre privée est un avantage en nature.
D'autre part, il existe deux grandes catégories d'avantages en nature :
Les avantages en nature relèvent de la catégorie « consommation » car ils constituent une économie, une dépense non engagée par le bénéficiaire. Il en existe naturellement une multitude dans les entreprises.
Il est d'une part à noter que seuls ceux qui donnent lieu à utilisation personnelle peuvent être véritablement considérés comme des avantages en nature. L'utilisation comme « outil de travail » n'est pas un avantage en soi. L'exemple le plus caractéristique est celui de la voiture. On distingue trois grandes catégories d'avantages voiture : le véhicule de statut (son attribution est liée au statut du bénéficiaire), le véhicule de fonction (son attribution est liée au poste occupé et non au bénéficiaire), le véhicule de société (véhicule mis à la disposition de plusieurs salariés par la société). Dans tous les cas, seul la part d'utilisation à titre privée est un avantage en nature.
D'autre part, il existe deux grandes catégories d'avantages en nature :
· 3.1.2.1 – Les avantages fixes
Leur consommation est récurrente dans le temps. C'est par exemple le cas de la part entreprise du ticket restaurant. Ils donnent donc directement lieu à économie pour le bénéficiaire.
Leur consommation est récurrente dans le temps. C'est par exemple le cas de la part entreprise du ticket restaurant. Ils donnent donc directement lieu à économie pour le bénéficiaire.
· 3.1.2.2 – Les avantages possibles
L'avantage n'existe que si le titulaire décide de l'utiliser. Ce sont des avantages «potentiels » que le titulaire peut décider d'exercer ou non. C'est par exemple le cas des prêts immobiliers à taux préférentiels ou des réductions accordées sur l'achat des produits de la société. Ces avantages sont très souvent soumis à conditions (ancienneté minimale, salaire maxi etc.)
L'avantage n'existe que si le titulaire décide de l'utiliser. Ce sont des avantages «potentiels » que le titulaire peut décider d'exercer ou non. C'est par exemple le cas des prêts immobiliers à taux préférentiels ou des réductions accordées sur l'achat des produits de la société. Ces avantages sont très souvent soumis à conditions (ancienneté minimale, salaire maxi etc.)
3.2 - EPARGNER
La catégorie épargne est constituée à la fois de
3.2.1 - L'épargne monétaire
L'ensemble des éléments espèces qui ne sont pas immédiatement disponibles pour le bénéficiaire. Ce sont donc des montants d'argent, certains ou aléatoires, que le bénéficiaire pourra utiliser au delà d'une certaine période. Le montant versé à ce titre peut être fixe ou aléatoire, et il peut évoluer dans le temps après avoir été attribué. On peut distinguer :
La catégorie épargne est constituée à la fois de
3.2.1 - L'épargne monétaire
L'ensemble des éléments espèces qui ne sont pas immédiatement disponibles pour le bénéficiaire. Ce sont donc des montants d'argent, certains ou aléatoires, que le bénéficiaire pourra utiliser au delà d'une certaine période. Le montant versé à ce titre peut être fixe ou aléatoire, et il peut évoluer dans le temps après avoir été attribué. On peut distinguer :
· 3.2.1.1 - L'épargne obligatoire
Par exemple France, la participation légale est obligatoire pour les entreprises de plus de 50 salariés. Elle constitue une forme de rémunération variable collective. Les sommes sont bloquées pendant 5 ans sauf cas de déblocage anticipé prévu par la loi. Pendant la période de blocage, les sommes sont investies sur un fonds commun de placement, en titres de l'entreprise si elle est cotée ou sur un compte courant bloqué et rémunéré au minimum à 6%.
Par exemple France, la participation légale est obligatoire pour les entreprises de plus de 50 salariés. Elle constitue une forme de rémunération variable collective. Les sommes sont bloquées pendant 5 ans sauf cas de déblocage anticipé prévu par la loi. Pendant la période de blocage, les sommes sont investies sur un fonds commun de placement, en titres de l'entreprise si elle est cotée ou sur un compte courant bloqué et rémunéré au minimum à 6%.
· 3.2.1.2 - L'épargne facultative
On retrouve dans cette sous-catégorie l'abondement au Plan d'Epargne Entreprise. L'abondement est une somme versée au PEE par l'entreprise en complément des versements volontaires des salariés. L'abondement est plafonné et ne peut être individualisé.
On retrouve dans cette sous-catégorie l'abondement au Plan d'Epargne Entreprise. L'abondement est une somme versée au PEE par l'entreprise en complément des versements volontaires des salariés. L'abondement est plafonné et ne peut être individualisé.
3.2.2 – L'actionnariat
L'actionnariat est une forme d'épargne en titres de l'entreprise. On peut distinguer
L'actionnariat est une forme d'épargne en titres de l'entreprise. On peut distinguer
· 3.2.2.1 - L'actionnariat direct
Le collaborateur détient réellement des titres de l'entreprise. On peut avoir dans cette catégorie l'abondement au Plan d'Epargne Entreprise lorsque celui-ci est investi en titres de l'entreprise ou les plans d'achat d'actions
Le collaborateur détient réellement des titres de l'entreprise. On peut avoir dans cette catégorie l'abondement au Plan d'Epargne Entreprise lorsque celui-ci est investi en titres de l'entreprise ou les plans d'achat d'actions
· 3.2.2.2 – L'actionnariat indirect
L'actionnariat indirect correspond essentiellement au plan de stock-options et ses dérivés. Le titulaire se voit attribuer une option d'achat à prix fixé à l'avance qu'il peut exercer ou non à terme. Lorsqu'il exerce l'option, c'est-à-dire lorsqu'il devient propriétaire des titres, il peut les conserver comme les revendre. Les différents systèmes utilisés sont les stock-options classiques (généralement sur 5 ans), les bons de souscription de créateur d'entreprise mais aussi les phantom stocks.
L'actionnariat indirect correspond essentiellement au plan de stock-options et ses dérivés. Le titulaire se voit attribuer une option d'achat à prix fixé à l'avance qu'il peut exercer ou non à terme. Lorsqu'il exerce l'option, c'est-à-dire lorsqu'il devient propriétaire des titres, il peut les conserver comme les revendre. Les différents systèmes utilisés sont les stock-options classiques (généralement sur 5 ans), les bons de souscription de créateur d'entreprise mais aussi les phantom stocks.
3.3 - SE PROTEGER
La vie d'un collaborateur est soumise à des aléas : la maladie, le décès, le chômage, etc. Certains de ces aléas qui entraînent un risque sur les revenus se réaliseront de toute façon. C'est par exemple le cas de la retraite. D'autres ne se réaliseront peut-être pas, c'est le cas par exemple du décès en cours de période active. Il est d'usage de distinguer trois grandes catégories de protection :
3.3.1 - La retraite
La retraite couvre l'ensemble des éléments de cotisations payées par l'entreprise et par le bénéficiaire et qui donneront lieu à une prestation. Il existe de nombreux régimes de retraite mais les régimes pour les salariés du secteur privé peuvent être décomposés en trois sous-catégories :
La vie d'un collaborateur est soumise à des aléas : la maladie, le décès, le chômage, etc. Certains de ces aléas qui entraînent un risque sur les revenus se réaliseront de toute façon. C'est par exemple le cas de la retraite. D'autres ne se réaliseront peut-être pas, c'est le cas par exemple du décès en cours de période active. Il est d'usage de distinguer trois grandes catégories de protection :
3.3.1 - La retraite
La retraite couvre l'ensemble des éléments de cotisations payées par l'entreprise et par le bénéficiaire et qui donneront lieu à une prestation. Il existe de nombreux régimes de retraite mais les régimes pour les salariés du secteur privé peuvent être décomposés en trois sous-catégories :
· 3.3.1.1 – Le régime de base
Le régime de base est obligatoire et ne porte que sur la part de salaire inférieure au Plafond de la Sécurité Sociale (PSS)
Le régime de base est obligatoire et ne porte que sur la part de salaire inférieure au Plafond de la Sécurité Sociale (PSS)
· 3.3.1.2 – Le régime complémentaire
Le régime complémentaire vient en complément du régime de base.
Le régime complémentaire vient en complément du régime de base.
· 3.3.1.3 – Le régime sur-complémentaire
Comme par exemple en France, ces régimes viennent en sus des deux précédents. Il existe deux types de régimes sur-complémentaires :
Comme par exemple en France, ces régimes viennent en sus des deux précédents. Il existe deux types de régimes sur-complémentaires :
· 3.3.1.3.1 – A prestations définies
La rente est assurée au bénéficiaire au moment de la signature du contrat. Il s'agit de l'article 39 du code général des impôts
La rente est assurée au bénéficiaire au moment de la signature du contrat. Il s'agit de l'article 39 du code général des impôts
· 3.3.1.3.2 – A cotisations définies
Les cotisations sont définies à l'avance. Il s'agit de l'article 83 du code général des impôts ou de l'article 82 plus généralement appelé sur-salaire.
Les cotisations sont définies à l'avance. Il s'agit de l'article 83 du code général des impôts ou de l'article 82 plus généralement appelé sur-salaire.
3.3.2 - La prévoyance
La prévoyance recouvre les éléments de protection du salarié en cas de réalisation des aléas incertains. Cette couverture provient du régime général de la Sécurité Sociale et des compléments d'assurances facultatifs (mutuelle ou compagnie d'assurance) : chômage, incapacité / invalidité, capital-décès
3.3.3 – Les frais de santé
Plus généralement appelés abusivement mutuelle, les frais de santé correspondent aux niveaux de prises en charge des frais de santé. Ils se décomposent en la partie obligatoire (Sécurité Sociale) et la partie qui s'y ajoute en complément ie les compléments versés par la mutuelle ou la compagnie d'assurance en sus de la Sécurité Sociale. On y compte le remboursement des actes médicaux, des médicaments, des frais d'hospitalisation etc
La prévoyance recouvre les éléments de protection du salarié en cas de réalisation des aléas incertains. Cette couverture provient du régime général de la Sécurité Sociale et des compléments d'assurances facultatifs (mutuelle ou compagnie d'assurance) : chômage, incapacité / invalidité, capital-décès
3.3.3 – Les frais de santé
Plus généralement appelés abusivement mutuelle, les frais de santé correspondent aux niveaux de prises en charge des frais de santé. Ils se décomposent en la partie obligatoire (Sécurité Sociale) et la partie qui s'y ajoute en complément ie les compléments versés par la mutuelle ou la compagnie d'assurance en sus de la Sécurité Sociale. On y compte le remboursement des actes médicaux, des médicaments, des frais d'hospitalisation etc
4 - La problématique de l'échange et de sa mesure
La rémunération est la contrepartie matérielle de la contribution du collaborateur. La mise en rapport des termes contribution/rétribution introduit la problématique de l'échange et donc de sa mesure.
L'échange pourrait paraître simple à qualifier : le salarié travaille, en échange, l'entreprise le rémunère !
Pourtant l'analyse des composantes de l'un des termes de l'échange - la rémunération globale - révèle à elle seule une importante complexité.
On ne manquera donc pas de s'interroger sur les termes de l'échange.
Le « temps de travail », par exemple, en est une bonne illustration. Doit-il être compris comme un élément de rémunération ou non ?
Le temps de travail n'a volontairement pas été intégré dans les composantes de la rémunération globale.
Pourtant, il est évident aux yeux de tous que «travailler moins pour un même gain» revient finalement à avoir une «meilleure rémunération».
Ce choix a en effet été dicté par la notion d'échange. L'entreprise verse une rémunération sous de multiples formes au collaborateur en contrepartie de sa contribution. Le temps passé à travailler relève de la contribution du collaborateur, puisque c'est lui qui « offre » son temps à l'entreprise. Toutes choses égales par ailleurs (résultats atteints, création de valeur etc.), «travailler moins revient donc à contribuer moins».
Ceci n'exclue en rien d'ailleurs le fait que l'on puisse «contribuer plus en travaillant moins».
Cet exemple suffit à lui seul à souligner la complexité de l'autre terme de l'échange, la contribution : sous quelle forme le salarié contribue-t-il ? à quoi contribue-t-il ? etc.
Une attitude simpliste consisterait à limiter la notion de contribution à celle de temps de travail. Cette attitude a longtemps prévalu et prévaut encore dans l'esprit de certains… Bien évidemment, aucun salarié d'entreprise n'accepterait de circonscrire sa contribution à son seul temps de travail. Il donne certes de son temps à l'entreprise, mais aussi beaucoup plus : son énergie, ses compétences, son talent etc.
La complexité et la variété des éléments qui composent chacun des deux termes de l'échange – rétribution / contribution – impose donc l'introduction de la notion de mesure comme instrument de régulation de l'échange. C'est elle qui permettra d'assurer au mieux l'équilibre de l'échange, à la condition naturellement que les deux parties s'accordent sur les méthodologies employées.
Trois questions méritent à cet endroit d'être soulignées :
L'échange pourrait paraître simple à qualifier : le salarié travaille, en échange, l'entreprise le rémunère !
Pourtant l'analyse des composantes de l'un des termes de l'échange - la rémunération globale - révèle à elle seule une importante complexité.
On ne manquera donc pas de s'interroger sur les termes de l'échange.
Le « temps de travail », par exemple, en est une bonne illustration. Doit-il être compris comme un élément de rémunération ou non ?
Le temps de travail n'a volontairement pas été intégré dans les composantes de la rémunération globale.
Pourtant, il est évident aux yeux de tous que «travailler moins pour un même gain» revient finalement à avoir une «meilleure rémunération».
Ce choix a en effet été dicté par la notion d'échange. L'entreprise verse une rémunération sous de multiples formes au collaborateur en contrepartie de sa contribution. Le temps passé à travailler relève de la contribution du collaborateur, puisque c'est lui qui « offre » son temps à l'entreprise. Toutes choses égales par ailleurs (résultats atteints, création de valeur etc.), «travailler moins revient donc à contribuer moins».
Ceci n'exclue en rien d'ailleurs le fait que l'on puisse «contribuer plus en travaillant moins».
Cet exemple suffit à lui seul à souligner la complexité de l'autre terme de l'échange, la contribution : sous quelle forme le salarié contribue-t-il ? à quoi contribue-t-il ? etc.
Une attitude simpliste consisterait à limiter la notion de contribution à celle de temps de travail. Cette attitude a longtemps prévalu et prévaut encore dans l'esprit de certains… Bien évidemment, aucun salarié d'entreprise n'accepterait de circonscrire sa contribution à son seul temps de travail. Il donne certes de son temps à l'entreprise, mais aussi beaucoup plus : son énergie, ses compétences, son talent etc.
La complexité et la variété des éléments qui composent chacun des deux termes de l'échange – rétribution / contribution – impose donc l'introduction de la notion de mesure comme instrument de régulation de l'échange. C'est elle qui permettra d'assurer au mieux l'équilibre de l'échange, à la condition naturellement que les deux parties s'accordent sur les méthodologies employées.
Trois questions méritent à cet endroit d'être soulignées :
· Quelles sont les deux parties qui devront s'accorder sur la mesure ?
· Que se passe-t-il s'il n'y a pas d'accord entre les parties ?
· Dans quel système de contraintes cette mesure peut-elle s'exprimer ?
La question de la mesure des termes de l'échange contribution/rétribution renvoie effectivement à des problématiques plus larges.
La loi par exemple en est une. Elle constitue un premier système de contraintes et d'opportunités. Si elle n'indique pas la manière de mesurer, elle encadre néanmoins les marges de manœuvre possible dans l'échange.
La question de la représentativité des parties en est une autre. Elles ne sont d'abord pas homogènes. Entre les négociations collectives entre dirigeants de l'entreprise et instances représentatives et les négociations individuelles entre collaborateurs et managers, les biais potentiels sont nombreux.
Le naturel humain en est aussi une… Notamment celui qui consiste à casser le thermomètre lorsque l'on n'est plus d'accord avec la température qu'il affiche…
Ces trois exemples illustrent la difficulté à laquelle on doit s'attendre lorsque l'on souhaite mettre en œuvre une logique de mesure de ce type.
Toutefois, quelle qu'en soit la difficulté et la complexité, la mesure des termes de l'échange est nécessaire.
La loi par exemple en est une. Elle constitue un premier système de contraintes et d'opportunités. Si elle n'indique pas la manière de mesurer, elle encadre néanmoins les marges de manœuvre possible dans l'échange.
La question de la représentativité des parties en est une autre. Elles ne sont d'abord pas homogènes. Entre les négociations collectives entre dirigeants de l'entreprise et instances représentatives et les négociations individuelles entre collaborateurs et managers, les biais potentiels sont nombreux.
Le naturel humain en est aussi une… Notamment celui qui consiste à casser le thermomètre lorsque l'on n'est plus d'accord avec la température qu'il affiche…
Ces trois exemples illustrent la difficulté à laquelle on doit s'attendre lorsque l'on souhaite mettre en œuvre une logique de mesure de ce type.
Toutefois, quelle qu'en soit la difficulté et la complexité, la mesure des termes de l'échange est nécessaire.
5 - La dimension économique
Porter son regard sur la pratique de rémunération d'une entreprise ne saurait se limiter à observer le seul poids de la masse salariale par rapport au chiffre d'affaires ou les seuls effets de motivation d'une quelconque prime sur objectif !
Etudier la rémunération exige de prendre en compte plusieurs angles de vue. Pour comprendre la portée et le caractère indissociable de ces différents angles de vue (qu'ils soient d'ordre managérial, financier, social ou légal), il est important de replacer la rémunération des salariés dans un contexte économique plus large.
L'entreprise moderne ne peut plus être convenablement décrite de façon binaire, en opposant d'un côté de terribles actionnaires cherchant le revenu du capital et de l'autre de pauvres salariés ne disposant que du revenu du travail.
Une entreprise est un espace de rencontre entre différents acteurs, qui détiennent chacun des intérêts dans l'entreprise, et ce, de diverse manière. Ceux que l'on appelle désormais les "stakeholders", par analogie à "stockholders", poursuivent tous le même type d'objectif.
Celui-ci est double :
Etudier la rémunération exige de prendre en compte plusieurs angles de vue. Pour comprendre la portée et le caractère indissociable de ces différents angles de vue (qu'ils soient d'ordre managérial, financier, social ou légal), il est important de replacer la rémunération des salariés dans un contexte économique plus large.
L'entreprise moderne ne peut plus être convenablement décrite de façon binaire, en opposant d'un côté de terribles actionnaires cherchant le revenu du capital et de l'autre de pauvres salariés ne disposant que du revenu du travail.
Une entreprise est un espace de rencontre entre différents acteurs, qui détiennent chacun des intérêts dans l'entreprise, et ce, de diverse manière. Ceux que l'on appelle désormais les "stakeholders", par analogie à "stockholders", poursuivent tous le même type d'objectif.
Celui-ci est double :
· être rémunéré de sa relation avec l'entreprise ;
· préserver cette rémunération dans le temps.
Ceci impose que l'entreprise doit :
· être rentable à court terme pour pouvoir servir ces rémunérations à chacun, c'est la viabilité du modèle ;
· préserver (augmenter) sa valeur pour garantir la pérennité de ces rémunérations, c'est la pérennité du modèle.
La question qui se pose donc est bien celle de la qualité du modèle économique de l'entreprise : celui-ci est il capable de "payer" les fournisseurs, les salariés, les actionnaires, les partenaires et de garantir la pérennité de ce paiement ?
Chacun de ces stakeholders contribuant à la viabilité et à la pérennité du modèle économique de l'entreprise, doit en tirer une juste rétribution. L'actionnaire a financé, il perçoit des dividendes ; le salarié travaille, il perçoit une rémunération ; le fournisseur fournit, il " facture " etc.
Mais, en outre, le salarié est aussi parfois actionnaire, le fournisseur également ... Le client peut aussi être à la fois salarié et actionnaire (exemple des mutuelles).
Ce panorama rend l'analyse de la " rémunération du salarié " beaucoup plus complexe qu'il n'y paraît. Les objectifs poursuivis par les gestionnaires de l'entreprise dans leur politique de rémunération doivent naturellement tenir compte de cette complexité d'intérêts.
En d'autres termes, la compréhension du couple contribution-rétribution ne doit pas s'appuyer sur une opposition entre gain et coûts mais bien sur une équation mettant en jeu valeur et investissement.
C'est rarement le cas dans la pratique.
Prenons deux exemples illustratifs, malheureusement fréquents.
Exemple 1
Une entreprise a mis en place une politique de rémunération variable individuelle. Il s'agit d'un système classique de primes dont l'attribution et le montant sont liés à l'atteinte d'objectifs individuels.
Cette année, le résultat net est mauvais.
De nombreux investissements ont été effectués pour développer de nouveaux produits et du retard a été pris. Les ventes n'ont donc pas augmenté au niveau espéré, faute de nouveaux produits à vendre.
Cependant, les équipes commerciales ont atteint les objectifs qui leur avait été fixés.
Doit - on leur verser leur bonus comme prévu, c'est-à-dire appliquer la règle, ou prétexter une année difficile pour réviser les montants à la baisse, c'est-à-dire éviter de creuser le trou ?
Exemple 2
Une entreprise de technologie a mis en place une politique de rémunération ambitieuse.
Elle en attend une responsabilisation accrue de chacun des collaborateurs ainsi qu'un fort développement des qualités entrepreneuriales des managers. Des stock options ont été largement accordés et un plan de bonus sur des objectifs de rentabilité à 3 ans également.
La volonté de la Direction Générale a consisté à mettre les managers en situation de "patrons de véritables centres de profit, avec la maîtrise de l'allocation des ressources". Chaque manager devait bâtir un business plan à 3 ans intégrant propositions d'objectifs, moyens financiers et humains nécessaires pour les atteindre, organisation etc. L'exercice a été vécu comme un grand succès par tous. Jusqu'au budget.
La Direction Financière continuait de demander de remplir un document, véritable déclinaison à un an des éléments du Business Plan à 3 ans : ventes, frais de personnel, sous-traitance etc. Seulement la consigne du DG, bien répercutée par le DAF, imposait une évolution de la masse salariale fixe à effectif constant obligatoirement inférieure à 3% par département...
Certes, la pratique professionnelle est rarement exempte d'incohérences.
La rémunération, parce qu'elle matérialise un échange (comme le chiffre d'affaires matérialise un échange avec des clients), doit être comprise comme un investissement avec l'un des acteurs de l'entreprise. Sa mise en perspective est donc indispensable.
La conception et la mise en oeuvre d'une politique de rémunération n'est pas qu'un acte technique de portée managériale mais l'un des éléments déterminant de la stratégie de l'entreprise, qui fait appel à une multitude de références techniques.
6 - La dimension financière
Le poids des dépenses liées à l'emploi dans une entreprise n'est pas à démontrer, c'est une évidence. La masse salariale chargée, qui ne représente pas à elle seule la totalité de ces coûts, représente une part importante des dépenses de l'entreprise. Parfois même jusqu'à plus de 60% dans certaines sociétés de services. La moindre dérive de cette masse peut donc avoir des conséquences directes sur la rentabilité de l'entreprise.
Dans cette perspective, il est d'usage de considérer qu'une augmentation des salaires a marginalement plus d'impact sur les résultats dans une entreprise de service, dans laquelle les salaires sont le premier poste de dépense, que dans une entreprise industrielle dans laquelle le premier poste de dépense est l'achat des matières premières. Cette idée est totalement fausse. Certes dans une entreprise de transformation, la masse salariale chargée pèse bien plus généralement 10% des charges d'exploitation que 60% mais les marges bénéficiaires y sont aussi beaucoup plus faibles. En d'autres termes, un dérapage des salaires, même s'ils ne pèsent que 10% des dépenses, peut significativement faire plonger le résultat net de l'entreprise.
Les quelques exemples qui suivent illustrent ce propos
Exemple de la Banque JP Morgan
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Les comptes de la banque JP Morgan laissent apparaître qu'en 1999, la masse salariale chargée représentait 68% des dépenses d'exploitation. Sur trois ans, elle représente en moyenne plus de 60% des dépenses d'exploitation. De même, en moyenne sur 3 ans, elle pèse entre 2 et 3 fois le résultat net. On observe par ailleurs que les revenus entre 1997 et 1998 baissent de 4% alors que le plus gros poste de dépenses, la masse salariale, progresse dans le même temps de 7%. Le résultat net lui baisse de 34%.
Exemple du Groupe BNP-Paribas
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De la même manière on observe que les frais de personnel représente les 2/3 des dépenses d'exploitation et en moyenne entre 2 et 3 fois le résultat net soit une structure très proches de la banque JP Morgan.
Exemple de Renault
|
A l'inverse des deux banques, on observe que dans une industrie de transformation, le poste principal de dépenses est constitué des achats de matières premières (67% des charges d'exploitation) alors que la masse salariale chargée ne pèse qu'en moyenne 8% du total des charges d'exploitation. Néanmoins elle représente quand même entre 2 et 4 fois le résultat net.
Tableau récapitulatif
|
Bien que le poids des salaires dans le total des coûts d'exploitation ne soit que de 7% chez Renault, une augmentation de 2 points de ce poste de dépenses impacterait, toutes choses étant égales par ailleurs, le résultat net de -6,3% ! La même augmentation de 2 points n'aurait un impact sur le résultat net que de l'ordre de -4% chez JP Morgan et BNP-Paribas, alors que les salaires y représentent plus de 60% des dépenses.
Ces exemples illustrent les conséquences directes de l'évolution des salaires sur le résultat de l'entreprise.
Dans certaines conventions collectives (AFB par exemple), une part non négligeable de l'augmentation de la masse salariale est automatique, sans que l'entreprise ne dispose de véritable moindre moyen d'action et de contrôle. Sans l'avoir décidé (et toutes choses égales par ailleurs) elle peut ainsi voir son résultat net baisser de 0,5%.
L'évolution de la masse salariale doit par conséquent être encadrée avec une très grande vigilance.
Ces exemples illustrent les conséquences directes de l'évolution des salaires sur le résultat de l'entreprise.
Dans certaines conventions collectives (AFB par exemple), une part non négligeable de l'augmentation de la masse salariale est automatique, sans que l'entreprise ne dispose de véritable moindre moyen d'action et de contrôle. Sans l'avoir décidé (et toutes choses égales par ailleurs) elle peut ainsi voir son résultat net baisser de 0,5%.
L'évolution de la masse salariale doit par conséquent être encadrée avec une très grande vigilance.
7 - La dimension managériale
Les compétitions médiatiques auxquelles se livrent les entreprises High-Tech de la Silicon Valley pour attirer les talents des développeurs et autres chefs de projet informatiques soulignent le fort pouvoir symbolique de la rémunération. Les primes à l'entrée ("Golden Hello"), les BMW à l'embauche et autres fitness center, constituent autant de symboles qui flattent l'ego des candidats potentiels. La "feuille de paie" mensuelle est, à elle seule, l'un des supports de communication les plus réguliers ! La rémunération est, dans tous ses aspects, un puissant vecteur de communication des valeurs de l'entreprise.
Parce qu'elle formalise, de façon tangible et régulière, le contrat - au sens moral et non juridique - qui lie le collaborateur et l'entreprise, la rémunération constitue un levier direct et puissant sur la motivation. Bien sûr la rémunération n'en est pas la seule composante, bien sûr elle est aussi une composante tangible du contrat au sens juridique, mais la rémunération matérialise surtout les termes d'un engagement mutuel : quelles sont les attentes des deux parties, comment l'échange est-il régulé? Le temps mettra à l'épreuve cet engagement mutuel, et les possibles dérives salariales en cours de route peuvent être, de ce fait, rapidement vécues comme de véritables trahisons, des ruptures unilatérales du contrat moral !
A l'inverse, le contrat moral stipulant plus l'esprit et le sens que les détails, ses termes opératoires ne sont jamais gravés dans le marbre.
Aussi, la rémunération constitue-t-elle en ce sens, un outil d'orientation pour l'entreprise : des ajustements des règles du jeu, partagés, peuvent intervenir en cours de route pour orienter les efforts et l'action.
En d'autres termes, la rémunération perçue par le collaborateur doit, pour qu'il n'y ait pas trahison, respecter deux principes fondamentaux :
Parce qu'elle formalise, de façon tangible et régulière, le contrat - au sens moral et non juridique - qui lie le collaborateur et l'entreprise, la rémunération constitue un levier direct et puissant sur la motivation. Bien sûr la rémunération n'en est pas la seule composante, bien sûr elle est aussi une composante tangible du contrat au sens juridique, mais la rémunération matérialise surtout les termes d'un engagement mutuel : quelles sont les attentes des deux parties, comment l'échange est-il régulé? Le temps mettra à l'épreuve cet engagement mutuel, et les possibles dérives salariales en cours de route peuvent être, de ce fait, rapidement vécues comme de véritables trahisons, des ruptures unilatérales du contrat moral !
A l'inverse, le contrat moral stipulant plus l'esprit et le sens que les détails, ses termes opératoires ne sont jamais gravés dans le marbre.
Aussi, la rémunération constitue-t-elle en ce sens, un outil d'orientation pour l'entreprise : des ajustements des règles du jeu, partagés, peuvent intervenir en cours de route pour orienter les efforts et l'action.
En d'autres termes, la rémunération perçue par le collaborateur doit, pour qu'il n'y ait pas trahison, respecter deux principes fondamentaux :
- d'une part les principes fondateurs - ou l'esprit des règles fondatrices - du contrat moral doivent être en permanence respectés,
- d'autre part, les nécessaires ajustements opérationnels en cours de vie du contrat moral doivent faire l'objet de règles du jeu partagées (la politique de bonus pour l'année à venir par exemple) puis respectées dans la pratique (la conformité du montant de bonus aux règles édictées dans la politique).
- d'autre part, les nécessaires ajustements opérationnels en cours de vie du contrat moral doivent faire l'objet de règles du jeu partagées (la politique de bonus pour l'année à venir par exemple) puis respectées dans la pratique (la conformité du montant de bonus aux règles édictées dans la politique).
Le premier point s'articule essentiellement autour de " ce que l'on paye " c'est-à-dire les valeurs de la politique de rémunération globale. Ce sont, a priori, des éléments permanents. Le second point s'apparente à une conception classique de l'honnêteté : faire ce que l'on a dit. Il est aussi permanent mais se traduit dans des cas qui peuvent régulièrement varier.
Supposons, par exemple, le cas d'une banque qui dispose d'un réseau d'agences.
Une politique de rémunération variable individuelle a été mise en place pour les directeurs d'agence et largement communiquée. Elle s'exprime sous la forme de primes directement liées au résultat du compte d'exploitation de l'agence. L'idée de départ était simple, transformer une population de " patrons commerciaux locaux " en véritables " patrons de centres de profit ". Très bien.
En fin d'année, la direction commerciale nationale s'aperçoit que quelques "DA" ont mené une politique de terre brûlée. En d'autres termes, ils ont gelé les investissements pour " cracher " des résultats à court terme en mettant ainsi en péril les résultats à long terme.
Leur calcul était assez simple. D'un côté, les primes sont indexées sur le résultat annuel et de l'autre la politique de mobilité mise en place par la DRH Groupe fait que de toutes façons l'horizon dans un tel poste est au maximum 3 ans, et les effets visibles de cette politique de la terre brûlée ne se feront sentir de manière significative qu'après …
Forte de ce constat en fin d'année, la direction commerciale décide, lors du comité des rémunérations qui décide des bonus, pour infléchir ce phénomène dans les années à venir certes d'appliquer la règle initiale mais aussi d'y introduire un coefficient modulateur en fonction de différents paramètres (investissements publi-promotionnels de l'année, satisfaction des collaborateurs, entretien des locaux, informatisation etc.).
L'effet de cette décision sur les " fautifs " n'est pas mauvais. Ils ont rompu le contrat en premier ! Mais quel est l'effet sur les autres si, culture de l'opacité sur les rémunérations oblige, cela n'a pas été clairement expliqué ?
Que pensera un DA qui n'a pas triché mais qui s'est retrouvé légèrement sanctionné à l'aune de ces nouvelles règles s'il a sorti un bon résultat mais qu'il n'a pas investi cette année, pour des raisons valables ?
Les règles pour l'année en cours avaient été claires et communiquées en début de période et leur application a été trahie en fin de période, sous prétexte d'éviter la reproduction des comportements déviants pour l'année à venir. Au-delà des règles opératoires qui ont été modifiées, l'esprit des règles a été trahi. Le bonus de l'année N était supposé récompenser les actions de l'année N, et dans ce cas, il tient compte d'orientation souhaitée pour l'année N+1. Certains ont pris cela pour une sanction préventive.
La rémunération fixe et son évolution traduit également fortement les valeurs de l'entreprise. A quoi bon avoir un discours de fin d'année mobilisateur, invoquant l'augmentation de l'intensité concurrentielle, l'urgence du changement et l'exigence de la performance et de l'excellence, lorsque les collaborateurs savent pertinemment que leur salaire fixe progresse bien plus à l'ancienneté qu'autre chose ?
La question centrale de la rémunération est bien à cet endroit : quelles valeurs traduit-elle, comment est-elle susceptible d'orienter les actions, d'intensifier les efforts ?
La rémunération est un outil de copilotage managérial.
Supposons, par exemple, le cas d'une banque qui dispose d'un réseau d'agences.
Une politique de rémunération variable individuelle a été mise en place pour les directeurs d'agence et largement communiquée. Elle s'exprime sous la forme de primes directement liées au résultat du compte d'exploitation de l'agence. L'idée de départ était simple, transformer une population de " patrons commerciaux locaux " en véritables " patrons de centres de profit ". Très bien.
En fin d'année, la direction commerciale nationale s'aperçoit que quelques "DA" ont mené une politique de terre brûlée. En d'autres termes, ils ont gelé les investissements pour " cracher " des résultats à court terme en mettant ainsi en péril les résultats à long terme.
Leur calcul était assez simple. D'un côté, les primes sont indexées sur le résultat annuel et de l'autre la politique de mobilité mise en place par la DRH Groupe fait que de toutes façons l'horizon dans un tel poste est au maximum 3 ans, et les effets visibles de cette politique de la terre brûlée ne se feront sentir de manière significative qu'après …
Forte de ce constat en fin d'année, la direction commerciale décide, lors du comité des rémunérations qui décide des bonus, pour infléchir ce phénomène dans les années à venir certes d'appliquer la règle initiale mais aussi d'y introduire un coefficient modulateur en fonction de différents paramètres (investissements publi-promotionnels de l'année, satisfaction des collaborateurs, entretien des locaux, informatisation etc.).
L'effet de cette décision sur les " fautifs " n'est pas mauvais. Ils ont rompu le contrat en premier ! Mais quel est l'effet sur les autres si, culture de l'opacité sur les rémunérations oblige, cela n'a pas été clairement expliqué ?
Que pensera un DA qui n'a pas triché mais qui s'est retrouvé légèrement sanctionné à l'aune de ces nouvelles règles s'il a sorti un bon résultat mais qu'il n'a pas investi cette année, pour des raisons valables ?
Les règles pour l'année en cours avaient été claires et communiquées en début de période et leur application a été trahie en fin de période, sous prétexte d'éviter la reproduction des comportements déviants pour l'année à venir. Au-delà des règles opératoires qui ont été modifiées, l'esprit des règles a été trahi. Le bonus de l'année N était supposé récompenser les actions de l'année N, et dans ce cas, il tient compte d'orientation souhaitée pour l'année N+1. Certains ont pris cela pour une sanction préventive.
La rémunération fixe et son évolution traduit également fortement les valeurs de l'entreprise. A quoi bon avoir un discours de fin d'année mobilisateur, invoquant l'augmentation de l'intensité concurrentielle, l'urgence du changement et l'exigence de la performance et de l'excellence, lorsque les collaborateurs savent pertinemment que leur salaire fixe progresse bien plus à l'ancienneté qu'autre chose ?
La question centrale de la rémunération est bien à cet endroit : quelles valeurs traduit-elle, comment est-elle susceptible d'orienter les actions, d'intensifier les efforts ?
La rémunération est un outil de copilotage managérial.
