Les défis RH en matière de compétences

Les besoins en compétences évoluent et 1/3 des responsables RH estiment ne pas avoir suffisamment préparé leur personnel à ce changement.

·        Pour 50 % des personnes interrogées, les départements RH ne répondent pas correctement aux besoins de leurs employés en matière de formation et d'acquisition de nouvelles compétences.

Paris, le 25 septembre 2012 - Lumesse, un des leaders mondiaux des solutions intégrées de gestion des talents, présente les résultats de sa nouvelle étude portant sur les défis des RH en matière de développement des compétences des salariés. Cette étude internationale a été menée pendant l'été. Près de 800 professionnels RH à travers 24 pays ont répondu à l'enquête.

Le monde du travail repose sur le changement. Ce dernier contribue à l'innovation et à la réussite et permet de faire face à la concurrence, aux succès, aux échecs et aux mutations de l'économie mondiale. Ces dernières années, les innovations se sont multipliées, l'adaptation au changement est vitale mais beaucoup d'entreprises peinent à suivre ce rythme. Les RH, en particulier les responsables de la formation sont les premiers touchés par cette évolution de fond du monde du travail. En plus des difficultés liées à la crise, ils sont soumis à une pression accrue. Ils doivent les salariés de nouvelles compétences, de manière plus rapide et plus efficace. En outre, on leur demande également d'offrir des formations plus variées, liées au développement de nouvelles technologies.

Face à ce constat, Lumesse s'est interrogé sur les programmes de formation et de développement des compétences des salariés. Selon l'enquête, plus d'1/3 des personnes interrogées pensent ne pas être en mesure de préparer correctement leur personnel à l'évolution des besoins en compétences. Ainsi, un tiers des employés se sentent menacés professionnellement par ce manque de formation.

De plus, 80 % des personnes interrogées conviennent que les employés doivent apprendre plus et plus vite qu'il y a cinq ans. Paradoxalement, 50% des responsables RH estiment ne pas être en mesure de répondre à toutes leurs missions en ce qui concerne la formation de leurs salariés et le développement des compétences nécessaires à leur réussite.

« Notre étude souligne que 75% des responsables RH reconnaissent que les structures organisationnelles changent bien plus vite qu'il y a cinq ans. Les RH doivent donc être plus performants, tout en ayant moins de ressources », commente Eric Gellé, directeur général de Lumesse France. « Pour relever ce défi, il est nécessaire de mettre en place des stratégies de formation plus flexibles et faciles à déployer, pour répondre rapidement aux nouveaux besoins. De cette façon, les entreprises et les équipes RH peuvent réduire la période de flottement entre l'identification d'un nouveau besoin de compétence et le déploiement d'un programme de formation » poursuit-il.

Quelques chiffres révélateurs de cette problématique RH, issus de l'étude :

·        Seulement 10% des RH interrogés ont le sentiment d'être considérés comme un « partenaire utile » en matière de développement de compétences.

·        Pour plus de 70% des responsables RH, les employés sont convaincus que le département RH leur offre des possibilités limitées de formation ou les compétences minimales pour réussir.

·        40% des RH pensent que les salariés ne s'adresseraient pas en priorité au département RH s'ils avaient besoin d'une formation.

·        Seules 53% des grandes entreprises (de plus de 10 000 salariés) parviennent à mettre en place les formations dont elles ont besoin pour rester compétitives sur leur marché. Le constat est légèrement plus positif pour les entreprises de plus petite taille.

·        40% des salariés considèrent que leurs collègues sont plus à même de les aider à assimiler de nouvelles compétences que les systèmes de gestion de formation de l'entreprise (LMS).

·        32% des RH pensent que les salariés doutent de leurs capacités, car leurs compétences et leurs connaissances sont dépassées.

Les conclusions de cette étude conduisent au constat suivant : la fonction RH a un challenge de taille à relever en matière de formation, qui rappelons-le, a également un fort impact en termes de satisfaction, de performance et de motivation des salariés.

A propos de Lumesse

Lumesse est le seul groupe d'envergure internationale qui garantit le succès des stratégies de gestion des talents locales. Nous aidons les entreprises du monde entier à déployer les meilleures solutions pour recruter, développer et motiver leurs équipes. Notre environnement multiculturel et notre implantation mondiale garantissent à nos clients la compréhension de leurs enjeux locaux, la prise en compte de leurs spécificités culturelles et l'intégration avec leurs systèmes existants.

2000 clients dans plus de 70 pays nous font confiance : l'engagement et le professionnalisme de nos équipes ainsi que l'innovation de nos produits font la différence. Nous accompagnons les entreprises pour qu'elles puissent révéler le potentiel de leurs collaborateurs et développer les talents qui la composent, afin d'assurer leur croissance durablement. Nos solutions de gestion des talents intégrées sont flexibles et intuitives, totalement sécurisées et disponibles dans plus de 50 langues.

Pour plus d'informations : www.lumesse.com/fr

Gestion des talents : les 3 grandes tendances pour trouver les candidats de l'avenir

Pour un grand nombre d'entreprises, l'année 2011 fut placée sous le signe de la survie, non de la croissance. Si les périodes florissantes apportent une certaine flexibilité, les performances sont exigées lors des périodes difficiles. La faiblesse de l'économie a placé sur le devant de la scène la gestion des talents, avec un retour aux fondamentaux et le respect rigoureux d'une gestion axée sur le respect des objectifs.

Sans surprise, les employeurs ont mis davantage l'accent sur un accroissement de la productivité dans le but d'obtenir le meilleur de leurs collaborateurs. Faire plus avec moins pour optimiser leur retour sur investissement (ROI) en ressources humaines. Si ce choix a très certainement été difficile pour certains, il s'agit là d'une tendance positive pour l'industrie et l'activité. L'accent a également été mis sur la capacité à rendre des comptes concernant les objectifs, les indicateurs de performances et les quotas de l'entreprise, ce qui concerne chaque point en interne, des performances jusqu'à la rentabilité.

Une intégration accrue et des projets d'économies d'échelle ont également été mis en avant au niveau des ressources humaines. A titre d'exemple, les logiciels de recrutement et de gestion des performances étaient traditionnellement achetés séparément, sans interaction à l'usage. Dans de nombreux cas, les succursales de différents pays disposaient chacune de solutions disparates, à gérer seules non sans difficultés.

Sur le plan technologique, de nombreux fournisseurs de solutions de gestion des talents ont eux-mêmes réussi à se renforcer par le biais de fusions-acquisitions, se traduisant par l'intégration de plates-formes et de systèmes en interne. Dans le même temps, le modèle des logiciels fournis en tant que services ou SaaS (Software as a Service) est arrivé au stade de la maturité, facilitant les déploiements multiples ainsi que l'administration de ces produits. Toutes ces intégrations ont eu un effet boule de neige, dopant la demande de solutions globales évolutives pouvant être intégrées dans des processus métiers.

 A l’avenir, trois tendances macroéconomiques vont affecter la sphère de la gestion des talents : le vieillissement de la masse salariale, la pénurie de main d’œuvre qualifiée dans certaines industries et la guerre des talents, à l'heure où les économies vont sortir de la récession. Plus que jamais, nous avons désormais besoin de talents adaptés à nos besoins futurs. Les chefs d'entreprise sont en quête d'une vision à long terme de leurs besoins et de programmes de ressources humaines dans les secteurs critiques. Ces bouleversements aboutissent à trois grandes tendances en matière de recherche des talents nécessaires pour l'avenir : la planification des effectifs, l'apprentissage mobile et social, ainsi que le recrutement social.

Les entreprises se basent de moins en moins sur l'instinct pour la prise de décision en matière de capital humain. Les données analytiques ou techniques exploitant des informations probantes permettent aux dirigeants de prendre des décisions plus avisées concernant leurs effectifs à chaque étape du cycle de la gestion des talents – recrutement, sélection, intégration jusqu'au développement du leadership et à la planification de la relève lors de départs. Une approche empirique du capital humain, basée sur les données, est indispensable aux entreprises pour limiter les risques et répartir plus efficacement des effectifs insuffisants en nombre.

Avec le départ en retraite de nombre de leurs collaborateurs, les entreprises commencent à perdre de très grandes compétences. Résultat, les chefs d'entreprise se focalisent sur les salariés présents afin de déterminer les qualités nécessaires pour les leaders de demain, en cherchant qui correspond au profil recherché et ce qui doit être mis en œuvre pour garantir sa réussite. Une démarche qui met sous le feu des projecteurs les solutions de Workforce Planning et Workforce Analytics. Le concept d'identification et de développement du leadership n'est pas nouveau. Ce qui l'est, c'est le fait que les entreprises définissent des ressources, créent des services ainsi que des formations dédiées au repérage précoce de ces profils à fort potentiel, puis élaborent des moyens permettant d'assurer leur développement de la façon la plus efficace possible.

Les autres étoiles montantes sont les systèmes de formation entre homologues (« peer-to-peer learning ») et les technologies permettant l'apprentissage social et mobile. La convergence des médias sociaux et des avancées en matière de technologies de formation, adoptées tant par les particuliers que les grandes entreprises, donne un coup de pouce à l'apprentissage dans son ensemble. L'innovation n'est pas la seule à pousser l'apprentissage social : il y a aussi la masse d'outils sociaux, de gadgets et techniques à la mode, accessibles et désormais largement ancrés dans la vie quotidienne.

Alors que les entreprises s'adonnent aux médias sociaux sur leur lieu de travail, le concept d'apprentissage social redistribue les cartes en définissant ce qui est possible et la manière dont un salarié souhaite se former professionnellement. Une révolution qui suscite autant d'enthousiasme que de craintes de la part des collaborateurs, selon les cas. Pourtant, malgré les craintes initiales, les entreprises proactives adoptent les technologies sociales, en espérant des retombées vraiment positives. Avec l'aide des médias sociaux, la formation professionnelle prodiguée peut contribuer à combler le fossé entre la stratégie et l'exécution, en permettant aux salariés d'acquérir les compétences requises pour mettre en œuvre la stratégie de l'entreprise. 

Alors que la fin de la récession semble proche, les dirigeants comprennent qu'ils peuvent conquérir des talents par l’intermédiaire des médias sociaux – à l'aide de stratégies de recrutement mobile de candidat, d'arbitrage social et de la solution Recruiting Execution. Le  marketing de recrutement, également appelé « recrutement social », permet d'attirer des candidats plus jeunes. Quant au recrutement de candidats via les médias sociaux, il permet de contribuer la modernisation de l'image de marque de l'entreprise. Le caractère viral du recrutement social permet de trouver des candidats, selon la théorie des six degrés de séparation. Auparavant, les entreprises n'avaient d'autre choix que de rassembler des solutions disparates. Désormais, les éditeurs procèdent à des consolidations et à des intégrations, clés pour profiter de plates-formes Recruiting Execution complètes.

Avec une vague de candidats compétents et plus jeunes, il faut garder à l'esprit que d'ici à 2020, les enfants de l'an 2000 représenteront la moitié de la population active et la majorité de la masse salariale. Or, la génération née en l'an 2000 dite « du millénaire » consommant l'information différemment de la génération X et de celle du baby-boom, les entreprises ne peuvent plus se limiter aux seuls canaux de communication traditionnels que sont les journaux et les sites d'emploi en ligne pour entrer en relation avec leurs futurs salariés. Elles doivent les atteindre via les outils sociaux qu'ils utilisent au quotidien pour communiquer, collaborer et entrer en relation. La génération du millénaire, qui utilise des ressources en ligne pour faire des recherches, se forgera une opinion d'une entreprise en fonction de sa politique de médias sociaux. Pour attirer les meilleurs candidats, les organisations doivent donc adopter une politique de communication pertinente et cohérente.

Les besoins des entreprises sont à l'origine de ces innovations réjouissantes, à l'heure où le monde a enfin compris que les ressources humaines sont l'actif le plus précieux d'une entreprise. Un bon profil peut en effet conduire au succès.

La mondialisation fait également office de locomotive de l'innovation technologique. Les entreprises cherchent de nouvelles lignes de revenus et de nouveaux marchés, ce qui leur impose de gérer sans faillir les évolutions rapides liées à la transformation de l'activité tout en limitant les risques. Capitaliser sur le talent humain contribue largement à réduire ceux-ci. Cela passe par l'usage de données analytiques fiables plutôt que par des choix intuitifs des responsables RH ou de la direction. Des chiffres concrets couplés aux outils sociaux et mobiles ad hoc pour un recrutement efficace.

La gestion d'effectifs mondiaux pose de multiples défis, notamment imposer des valeurs communes, centraliser la gestion d'équipes disséminées aux quatre coins du monde, définir les droits et devoirs et garantir le respect de la diversité. Les entreprises ont par ailleurs besoin d'agir de façon « glocale », c'est-à-dire tant au niveau global que local. Autant de défis qui continueront de pousser l'innovation dans les technologies sociales, mobiles et analytiques, ouvrant la voie à une meilleure gestion des talents ainsi qu'à l'optimisation de leur développement et de leur planification.

L'importance des entretiens annuels...

L'entretien annuel est une pratique de plus en plus répandue dans les entreprises, quels que soient leur secteur d'activité et leur taille. Mais paradoxalement, il reste la pratique la plus malmenée, de part et d'autre, en termes de gestion des RH, de management, et de relations humaines. Le manque de méthode et d'outils pour structurer correctement un entretien de cette nature a bien souvent discrédité la démarche et sa cohérence d'ensemble.

Un exercice délicat

Il est vrai qu'il s'agit d'un «exercice» difficile et délicat, tant par sa situation de face à face incontournable que par le contrôle en temps réel d'un rapport de force (positif ou négatif selon les cas) ; ou encore par son contenu professionnel structurant un engagement pour un an, et parfois des orientations personnelles à plus long terme.

Il est donc opportun d'apporter quelques précisions de fond et des éléments de méthode qui en permettent la maîtrise et l'efficacité.

Un entretien annuel ne s'apparente pas aux conversations que génèrent les multiples rapports humains dans l'entreprise, même lorsqu'elles portent sur les activités professionnelles des uns ou des autres. En effet, la conversation, par son caractère informel et spontané, peut contribuer au maintien et à l'amélioration des relations interpersonnelles, tout comme à leur dégradation, d'ailleurs ! A ce titre, la conversation n'est pas propre au milieu professionnel.

Une logique contractuelle

L'entretien, au contraire, constitue un des principaux outils du management et contribue à une organisation efficace, en visant à mettre en adéquation les objectifs généraux de l'entreprise, du service, de l'équipe de travail avec les objectifs professionnels et personnels de chacun de ses membres.

Il s'agit donc d'y définir, sur la base de l'expérience et de l'évaluation de l'année écoulée, ce qui va structurer l'activité pour une période donnée : priorités stratégiques, missions permanentes ou temporaires, objectifs, conditions particulières, etc. Mais dans tous les cas, un entretien vise à structurer et gérer des rapports professionnels de type contractuel.

Il faut évidemment tenir compte du fait qu'un entretien met en jeu des individus dans leur subjectivité, et que la limite entre conversation et entretien est parfois étroite. Certes, la conversation peut se montrer vite anarchique et stérile, mais elle véhicule souplesse et chaleur humaine. L'entretien, quant à lui, est structuré et productif, mais peut apparaître froid et impersonnel, nuisant ainsi à la qualité du but recherché.

Une méthodologie rigoureuse

La régulation de l'entretien doit donc tenir compte de cette réalité, en ne refusant pas par principe des moments plus “détendus”, mais elle doit s'appuyer sur une méthode rigoureuse qui en permette contrôle et profit, de ses tenants à ses aboutissants.

Il est possible de décrire cette méthode en quatre phases successives :

1.    Une phase d'information, dans laquelle les interlocuteurs se mettent à niveau sur les données factuelles et les objets professionnels qui servent de base à l'entretien.

2.    Une phase de consultation (d'écoute), où chacune des deux parties exprime son avis sur les différents sujets de l'entretien. Il peut exister à cet effet des trames de support listant les principaux sujets à aborder.

3.    Chacun ayant bien compris le point de vue de l'autre, on passe alors, le cas échéant, à une phase de discussion/débat, qui prend le tour d'une concertation ou d'une négociation, selon la nature des convergences et des divergences constatées.

4.    Enfin, il s'agit de dûment formaliser ce qui résulte de l'entretien : c'est le document de travail qui va structurer le fond de l'activité de l'individu pour un an.

Mais attention : la séparation formelle de ces différentes phases est nécessaire au succès de l'entretien.

Une cohérence managériale

Il reste que les entretiens annuels doivent s'intégrer à l'ensemble des outils du management, afin de ne pas perdre une cohérence d'ensemble sans laquelle il n'est pas de crédibilité à ce genre d'exercice. Ils s'accommodent aussi des multiples échanges, tout au long de l'année, qui font vivre le projet initial.

De même que c'est la symbiose de tous ses éléments qui permet à un être organisé de vivre, c'est la corrélation de tous les outils du management qui permet à un système organisé comme une entreprise de devenir mobile et performant. On peut cependant considérer que les entretiens – pour peu qu'ils soient judicieusement préparés, correctement menés et dûment suivis – sont à cet endroit au cœur de la dynamique recherchée, comme la pompe qui amène l'oxygène à chacun de nos membres, de nos muscles, de nos tissus.

En effet, les principaux éléments par lesquels le management est exercé théoriquement par une direction sont identiques à ceux que les entretiens permettent d'établir pratiquement. Il serait dommage de s'en priver. Les entreprises devraient y réfléchir davantage ; et avoir recours à la formation nécessaire à tous niveaux, le cas échéant.

Comment faut-il comprendre la compétence?

Il fut un temps où il faisait bon être un «professionnel» ; puis il a fallu représenter un «haut potentiel» ; aujourd'hui on ne parle que des «talents»... ainsi vont les modes. Mais le moins que l'on puisse dire, c'est qu'en tout état de cause aucun vocabulaire employé ne saurait faire l'impasse sur la «compétence»!

La compétence repose sur savoir/savoir-faire/savoir-être

La première notion qui vient à l'esprit, en effet, lorsqu'on parle de ressource humaine, est la compétence, puisqu'elle est condition nécessaire – et non suffisante – de la performance. Néanmoins quelques remarques élémentaires s'imposent, car nous avons trop tendance à assimiler la compétence à la fameuse trilogie savoir/savoir–faire/savoir–être.

La compétence n'est pas la connaissance

Avoir lu «la natation en dix leçons» n'apprend pas à nager. La compétence ne saurait se résoudre à la seule détention de connaissances ; elle implique une performance pratique que seule l'expérience permet d'acquérir. Quel que soit le métier et le domaine – qu'il soit technique ou qu'il relève d'une des professions dites «du savoir» – la distinction entre les connaissances théoriques et les performances pratiques demeure très importante.

Nous semblons ainsi privilégier spontanément l'expérience sur la connaissance, et ce n'est pas sans raison : c'est bien l'expérience qui permet en effet, par la mise en œuvre répétée d'actions professionnelles instaurant une disposition permanente, d'effectuer un travail avec facilité et pertinence, d'en mesurer et contrôler les divers contextes et environnements. Le savoir-faire permet indubitablement une nécessaire et importante économie de la réflexion : nous pouvons accomplir des tâches sans reproduire à chaque fois l'itinéraire intellectuel qui serait nécessaire à son explicitation, à sa justification, à son argumentation.

La compétence n'est pas la seule maîtrise technique

Et néanmoins, il faut nous garder d'un autre excès : à travers la cristallisation de l'expérience en habitudes, un professionnel peut devenir moins conscient de la façon dont il travaille. Le savoir faire devient alors une répétition ; l'habitude empêche la compétence de s'exprimer et de se réaliser pleinement dans un dialogue avec les autres et dans une recherche constante des adaptations à réaliser.

Il est communément constatable que dominer une activité, effectuer un travail avec grande expérience, conduit souvent à ne plus s'interroger sur ses difficultés, à ne plus observer le contexte où il s'exécute, à négliger les évolutions d'environnements qui en conditionnent en partie le succès. On comprend mal les problèmes rencontrés par les autres – collaborateurs, partenaires, clients, fournisseurs... – pour aborder le même travail et l'on évalue difficilement les évolutions techniques qu'il conviendrait éventuellement de prendre en compte. L'absence de tout questionnement, de toute remise en cause devient alors le frein principal à la dynamique d'innovation qui fait normalement partie du professionnalisme avéré.

Il est frappant de constater à quel point des années de pratique «pure», si elles ont pu permettre – du moins dans un certain nombre de cas – d'acquérir une certaine expérience de terrain, ont néanmoins fait perdre, peu à peu, la conscience des connaissances qui en sous-tendent la véritable maîtrise. La pauvreté culturelle et le manque de réactivité qui en résultent sont parfois déconcertants, même chez des gens qui possédaient, au départ, un très haut niveau de connaissance.

Sans développement de l'action, la connaissance demeure inutile ; sans développement de la connaissance, l'action devient stéréotypée et vite stérile. Si les deux efforts sont inverses, et réclament des qualités presque contraires, il n'en reste pas moins qu'ils maintiennent des exigences respectives tout à fait propices à la créativité et à l'innovation.

La compétence n'est pas le comportement

La nature du comportement, tout comme celle du tempérament, est sans nul doute une composante importante de la compétence. Mais ce que l'on a coutume de désigner sous le nom de «savoir être» fait rarement l'objet d'un apprentissage professionnel. Et si certaines formations ou certaines actions de coaching tentent d'en élucider les ressorts individuels, elles ont la fâcheuse tendance à tourner davantage à la psychothérapie initiatique qu'à l'acquisition d'une véritable maîtrise. Non qu'un travail sur notre psychologie ne soit pas utile, mais il est insuffisant : l'introspection doit également trouver son terme et son dépassement dans la relation aux autres. Entrer en soi-même est à la portée de beaucoup ; en sortir pour véritablement «rencontrer» l'autre est plus rare. Fonder une intelligence collective sur la base de cette rencontre, en établissant de façon partagée les règles de son développement, est rarissime.

La compétence relationnelle ne repose donc pas d'abord sur une spontanéité brillante pilotée par les circonstances, les contextes et les environnements, ni sur l'individualisme d'une image valorisante. Elle s'appuie sur une démarche volontaire de construction d'une collaboration et d'un partage que l'on développe avec soin dans le temps.

Chacun évolue sans cesse de l'incompétence à la compétence en s'adaptant à une situation concrète

Certes, la compétence s'appuie sur des connaissances, requiert une maîtrise technique et suppose de savoir s'y prendre avec les autres et avec soi-même ! Mais tout ceci ne nous donne pas encore la notion la plus fondamentale, la plus au cœur de ce qu'est la compétence. Elle repose toute entière, en fait, sur une adéquation, à un moment donné du temps et un lieu particulier de l'espace, entre une capacité concrète de mise en œuvre et un besoin particulier et circonstancié.

La compétence repose, en revanche, sur une maîtrise des relations entre les causes et les effets d'une action, qui en garantit la reproductibilité et le perfectionnement dans le temps. Les causes en question recouvrent évidemment des compétences techniques, mais aussi financières, humaines, organisationnelles, conjoncturelles et contextuelles. Autrement dit, l'exercice d'une compétence repose sur un professionnalisme avéré, c'est-à-dire conscient de lui-même, exprimable, justifiable, communicable.

Autrement dit, on ne peut pas dire que quelqu'un est compétent comme si c'était une vérité ou une qualité "en-soi". Chacun évolue sans cesse de l'incompétence à la compétence en s'adaptant à une situation concrète. Et la compétence «clé» – celle qui, comme son nom l'indique, «ouvre» les autres – consiste à mettre en œuvre les connaissances, les actions et les attitudes qui permettent une telle adaptation en temps réel. C'est une méta compétence, en quelque sorte, pour employer un jargon de spécialiste : une compétence servant à demeurer compétent et à développer ses potentiels.

Et la compétence clé ?

On ne le répètera jamais assez : les compétences clés ne se décrètent pas, elles s'élaborent et se définissent dans un aller-retour fécond entre les orientations, la stratégie de l'entreprise et l'expérience des professionnels.

En effet, la notion de «compétences clés» ne relève pas d'une spécialisation accrue dans un domaine particulier – sauf à parler de compétence strictement technique –, défini en une formule stéréotypée et immuable par l'entreprise, mais elle est au service d'une performance qui se construit de la synergie de multiple dimensions (pour donner une image : ce sont quelques passe-partout et non un gros trousseau de clés... qui finit toujours par trouer les poches). La spécialisation a toujours pour effet de privilégier un aspect des choses aux dépends des autres, créant des disproportions néfastes à la performance ; or de plus en plus, c'est la capacité à saisir un problème dans son ensemble et à le traiter sous ses différents biais, en fonction de la position «unique» d'un professionnel, qui garanti une réactivité appropriée.

Au sur-homme saturé, sans doute vaut-il mieux préférer «l'honnête homme» responsable, c'est à dire celui qui est suffisamment conscient de ses défauts, manques et carences pour tâcher de s'adapter au mieux à l'objectif qu'il vise, en faisant preuve d'imagination et de créativité pour compenser les défauts, manques et carences en question.