Pour un grand nombre d'entreprises,
l'année 2011 fut placée sous le signe de la survie, non de la croissance. Si
les périodes florissantes apportent une certaine flexibilité, les performances
sont exigées lors des périodes difficiles. La faiblesse de l'économie a placé
sur le devant de la scène la gestion des talents, avec un retour aux
fondamentaux et le respect rigoureux d'une gestion axée sur le respect des
objectifs.
Sans
surprise, les employeurs ont mis davantage l'accent sur un accroissement de la
productivité dans le but d'obtenir le meilleur de leurs collaborateurs. Faire
plus avec moins pour optimiser leur retour sur investissement (ROI) en
ressources humaines. Si ce choix a très certainement été difficile pour
certains, il s'agit là d'une tendance positive pour l'industrie et l'activité.
L'accent a également été mis sur la capacité à rendre des comptes concernant
les objectifs, les indicateurs de performances et les quotas de l'entreprise,
ce qui concerne chaque point en interne, des performances jusqu'à la
rentabilité.
Une
intégration accrue et des projets d'économies d'échelle ont également été mis
en avant au niveau des ressources humaines. A titre d'exemple, les logiciels de
recrutement et de gestion des performances étaient traditionnellement achetés
séparément, sans interaction à l'usage. Dans de nombreux cas, les succursales
de différents pays disposaient chacune de solutions disparates, à gérer seules
non sans difficultés.
Sur
le plan technologique, de nombreux fournisseurs de solutions de gestion des
talents ont eux-mêmes réussi à se renforcer par le biais de
fusions-acquisitions, se traduisant par l'intégration de plates-formes et de
systèmes en interne. Dans le même temps, le modèle des logiciels fournis en
tant que services ou SaaS (Software as a Service) est arrivé au stade de la
maturité, facilitant les déploiements multiples ainsi que l'administration de
ces produits. Toutes ces intégrations ont eu un effet boule de neige, dopant la
demande de solutions globales évolutives pouvant être intégrées dans des
processus métiers.
A
l’avenir, trois tendances macroéconomiques vont affecter la sphère de la
gestion des talents : le vieillissement de la masse salariale, la pénurie de
main d’œuvre qualifiée dans certaines industries et la guerre des talents, à
l'heure où les économies vont sortir de la récession. Plus que jamais, nous
avons désormais besoin de talents adaptés à nos besoins futurs. Les chefs
d'entreprise sont en quête d'une vision à long terme de leurs besoins et de
programmes de ressources humaines dans les secteurs critiques. Ces
bouleversements aboutissent à trois grandes tendances en matière de recherche
des talents nécessaires pour l'avenir : la planification des effectifs,
l'apprentissage mobile et social, ainsi que le recrutement social.
Les
entreprises se basent de moins en moins sur l'instinct pour la prise de
décision en matière de capital humain. Les données analytiques ou techniques
exploitant des informations probantes permettent aux dirigeants de prendre des
décisions plus avisées concernant leurs effectifs à chaque étape du cycle de la
gestion des talents – recrutement, sélection, intégration jusqu'au
développement du leadership et à la planification de la relève lors de départs.
Une approche empirique du capital humain, basée sur les données, est
indispensable aux entreprises pour limiter les risques et répartir plus
efficacement des effectifs insuffisants en nombre.
Avec
le départ en retraite de nombre de leurs collaborateurs, les entreprises
commencent à perdre de très grandes compétences. Résultat, les chefs
d'entreprise se focalisent sur les salariés présents afin de déterminer les
qualités nécessaires pour les leaders de demain, en cherchant qui correspond au
profil recherché et ce qui doit être mis en œuvre pour garantir sa réussite.
Une démarche qui met sous le feu des projecteurs les solutions de Workforce
Planning et Workforce Analytics. Le concept d'identification et de développement
du leadership n'est pas nouveau. Ce qui l'est, c'est le fait que les
entreprises définissent des ressources, créent des services ainsi que des
formations dédiées au repérage précoce de ces profils à fort potentiel, puis
élaborent des moyens permettant d'assurer leur développement de la façon la
plus efficace possible.
Les
autres étoiles montantes sont les systèmes de formation entre homologues («
peer-to-peer learning ») et les technologies permettant l'apprentissage social
et mobile. La convergence des médias sociaux et des avancées en matière de
technologies de formation, adoptées tant par les particuliers que les grandes
entreprises, donne un coup de pouce à l'apprentissage dans son ensemble.
L'innovation n'est pas la seule à pousser l'apprentissage social : il y a aussi
la masse d'outils sociaux, de gadgets et techniques à la mode, accessibles et
désormais largement ancrés dans la vie quotidienne.
Alors
que les entreprises s'adonnent aux médias sociaux sur leur lieu de travail, le
concept d'apprentissage social redistribue les cartes en définissant ce qui est
possible et la manière dont un salarié souhaite se former professionnellement.
Une révolution qui suscite autant d'enthousiasme que de craintes de la part des
collaborateurs, selon les cas. Pourtant, malgré les craintes initiales, les
entreprises proactives adoptent les technologies sociales, en espérant des
retombées vraiment positives. Avec l'aide des médias sociaux, la formation
professionnelle prodiguée peut contribuer à combler le fossé entre la stratégie
et l'exécution, en permettant aux salariés d'acquérir les compétences requises
pour mettre en œuvre la stratégie de l'entreprise.
Alors
que la fin de la récession semble proche, les dirigeants comprennent qu'ils
peuvent conquérir des talents par l’intermédiaire des médias sociaux – à l'aide
de stratégies de recrutement mobile de candidat, d'arbitrage social et de la
solution Recruiting Execution. Le marketing de recrutement, également
appelé « recrutement social », permet d'attirer des candidats plus jeunes.
Quant au recrutement de candidats via les médias sociaux, il permet de
contribuer la modernisation de l'image de marque de l'entreprise. Le caractère
viral du recrutement social permet de trouver des candidats, selon la théorie
des six degrés de séparation. Auparavant, les entreprises n'avaient d'autre
choix que de rassembler des solutions disparates. Désormais, les éditeurs
procèdent à des consolidations et à des intégrations, clés pour profiter de
plates-formes Recruiting Execution complètes.
Avec
une vague de candidats compétents et plus jeunes, il faut garder à l'esprit que
d'ici à 2020, les enfants de l'an 2000 représenteront la moitié de la
population active et la majorité de la masse salariale. Or, la génération née
en l'an 2000 dite « du millénaire » consommant l'information différemment de la
génération X et de celle du baby-boom, les entreprises ne peuvent plus se
limiter aux seuls canaux de communication traditionnels que sont les journaux
et les sites d'emploi en ligne pour entrer en relation avec leurs futurs
salariés. Elles doivent les atteindre via les outils sociaux qu'ils utilisent
au quotidien pour communiquer, collaborer et entrer en relation. La génération
du millénaire, qui utilise des ressources en ligne pour faire des recherches,
se forgera une opinion d'une entreprise en fonction de sa politique de médias
sociaux. Pour attirer les meilleurs candidats, les organisations doivent donc
adopter une politique de communication pertinente et cohérente.
Les
besoins des entreprises sont à l'origine de ces innovations réjouissantes, à
l'heure où le monde a enfin compris que les ressources humaines sont l'actif le
plus précieux d'une entreprise. Un bon profil peut en effet conduire au succès.
La
mondialisation fait également office de locomotive de l'innovation
technologique. Les entreprises cherchent de nouvelles lignes de revenus et de
nouveaux marchés, ce qui leur impose de gérer sans faillir les évolutions
rapides liées à la transformation de l'activité tout en limitant les risques.
Capitaliser sur le talent humain contribue largement à réduire ceux-ci. Cela
passe par l'usage de données analytiques fiables plutôt que par des choix
intuitifs des responsables RH ou de la direction. Des chiffres concrets couplés
aux outils sociaux et mobiles ad hoc pour un recrutement efficace.
La
gestion d'effectifs mondiaux pose de multiples défis, notamment imposer des
valeurs communes, centraliser la gestion d'équipes disséminées aux quatre coins
du monde, définir les droits et devoirs et garantir le respect de la diversité.
Les entreprises ont par ailleurs besoin d'agir de façon « glocale »,
c'est-à-dire tant au niveau global que local. Autant de défis qui continueront
de pousser l'innovation dans les technologies sociales, mobiles et analytiques,
ouvrant la voie à une meilleure gestion des talents ainsi qu'à l'optimisation
de leur développement et de leur planification.